Jak nie przeprowadzać zmian w firmie?

Dla wielu wprowadzanie zmian w życiu prywatnym i zawodowym to rzecz oczywista, na porządku dziennym. Jednak często kluczowy jest sposób ustalania i późniejszego komunikowania ich. Jak więc wprowadzić zmiany, aby nie zakończyły się one buntem, niezrozumieniem i poczuciem straty? Przeanalizujemy dzisiaj przykład, z którym mieliśmy ostatnio do czynienia. Niestety tam nikt nie zadał sobie pytania jak nie przeprowadzać zmian w firmie.

Zmian nie da się uniknąć. Jesteśmy na nie skazani niezależnie od tego, czy mają one dotyczyć naszego życia prywatnego czy zawodowego. Jacek Walkiewicz w swoim słynnym wykładzie na TEDx powiedział:

„życie nie jest stabilne, nigdy nie będzie i nigdy nie było”.

Jacek Walkiewicz

Możemy się z tym zdaniem nie zgadzać, wypierać je ze swojej głowy, ale jest ono prawdziwe niezależnie od tego, co robimy, czy jesteśmy pracownikami, czy właścicielami firm, zmiany nam towarzyszą, a przynajmniej powinny. Jeśli Twoja firma (w, której jesteś właścicielem lub pracownikiem) od kilku, czy nawet kilkunastu lat stoi w miejscu i działa tak samo jak dawniej to oznaczy, że coś jest nie tak. W tym wpisie przyjrzymy się zmianą z punktu widzenia pracodawcy oraz kadry zarządzającej (kierowniczej).

Jak przygotować się do zmian w firmie?

Przede wszystkim zastanów się, w jakim celu jest ona wprowadzana. Każda zmiana burzy pewien ład, do którego Twoi pracownicy przywykli i w którym nauczyli się funkcjonować. Robienie zmian tylko, po to aby było inaczej, niż do tej pory nie ma żadnego sensu.

Jeśli Ty nie jesteś pewien co do samej zmiany, jej formy, zasadności czy sposobu jej wprowadzenia bądź pewien, że Twoi pracownicy tylko spotęgują Twoje wątpliwości.

Jak już wiesz, że zmiana rzeczywiście jest potrzebna (przynajmniej w Twojej głowie) to warto teraz skonsultować to z innymi „ważnymi osobami” w firmie. Jeśli struktury nie są zbyt rozrośnięte, to warto, aby kierownicy wszystkich działów brali udział w takich rozmowach. To przecież oni będą pośrednio, lub nawet bezpośrednio wdrażać nowe zasady w życie albo pilnować ich przestrzegania. Oczywiście takie spotkanie lub spotkania powinny mieć formę dyskusji i uwzględniać sugestie lub inne punkty widzenia tych osób. To przecież oni znają swoich ludzi najlepiej i będą wiedzieć, jakie obiekcje mogą się pojawić. Gdy już cała kadra kierownicza dojdzie do porozumienia, to konieczne jest przygotowanie harmonogramu wszystkich zmian. Powinien on zakładać:

• W jakiej formie zmiana zostanie zakomunikowana i zapisana
• Od kiedy ma obowiązywać
• Ile dajemy czasu dla pracowników na adaptację
• Czy są potrzebne jakieś nakłady finansowe (firmy lub pracowników) w związku ze zmianami
• Jakie są ewentualne kroki w przypadku braku przestrzegania nowych zasad

Następnie wystarczy już tylko podążać za harmonogramem i wdrażać wszystkie zmiany. Teoria wydaje się prosta i oczywista. Niestety często potknąć można się już na pierwszym kroku. A pokażemy to na przykładzie naszego Klienta, którego na potrzeby tego wpisu będziemy nazywać „Panda Wielka”.

Wdrażanie zmian w firmie w praktyce

Panda Wielka jest firmą o charakterze usługowym. Ma jedną placówkę, która jednocześnie jest centralą firmy. Współpracuje ona z innymi podmiotami (firmami) przy pomocy, których realizuje swoje usługi. Pracownicy Pandy Wielkiej zajmują się głównie kontaktem telefonicznym z Klientami oraz Partnerami. Jeśli ktoś do Pandy Wielkiej przychodził to przeważnie są to kurierzy odbierający paczki.

Pewnego dnia ktoś stwierdził, że jest potrzeba, aby w firmie ujednolicić sposób ubierania się pracowników. Co prawda od zawsze panowały tam ogólne zasady ubioru, z którymi każdy pracownik był zaznajomiony takie jak brak krótkich spodenek u mężczyzn, czy sukienki o długości co najmniej do połowy uda u kobiet. Wszyscy w Pandzie Wielkiej tak funkcjonowali przez ostatnie kilka lat w harmonii i spokoju. Jednak to miało się niedługo zmienić.

Mimo że cel i zasadność wprowadzenia zmiany wydawała się dla wnioskodawcy (osoby, która zainicjowała dyskusję o tym) oczywista to spójrzmy na to trochę szerzej. Na co dzień nie przyjmujesz Klientów, nie masz styczności ze swoimi Partnerami, zatrudniasz osoby o średniej wieku 25 lat. Jaki jest, więc tak naprawdę cel mocniejszego uregulowania zasad ubioru? Tego pytania w Pandzie Wielkiej, jednak nikt sobie chyba nie zadał (albo nie chciał zadać).

PROBLEM NR 1 — Brak konkretnego i przejrzystego powodu wprowadzenia zmiany.

Odbyło się, więc spotkanie kadry zarządzającej, aby wspólnie przedyskutować temat. Łącznie byli to przedstawiciele 4 działów oraz Prezes. Po kilkugodzinnej dyskusji wypracowali oni porozumienie i wszystkie nowe zasady zostały spisane w formie 7 stronicowego dokumentu, który poza opisami zawierał również zdjęcia tego, co według nowych zasad nie jest dozwolone.

PROBLEM NR 2 — Plik ze zmianami, mimo że zawierał mało tekstu to przytłaczał rozmiarami (7 stron).

Następnie zmiany zostały przekazane do pracowników. Nikt tak naprawdę nie wiedział, czy jest to propozycja, czy może nowe obowiązujące „prawo”. Dokument napisany i przekazany w Wordzie wyglądem przypominał raczej na szybko spisane pomysły, niż kilkugodzinną dokładnie przygotowaną zmianę. Dodatkowo nie wszystkie działy w Pandzie Wielkiej dostały taką informację co jeszcze bardziej wprawiło pracowników w konsternację.

PROBLEM NR 3 — Bardzo niespójne komunikowanie zmian (wybiórcza grupa pracowników).

Jak można się domyślać żaden z pracowników nie zastosował się do zmiany, bo przecież część ich nawet nie znała. Czy oznaczało to bunt na pokładzie Pandy Wielkiej? Nie. Po prostu pracownicy świadomie lub nieświadomie wyeksponowali wszystkie wątpliwości, które powinny się pojawić już na etapie rozważań, czy zmiana jest w ogóle potrzebna.

Jak prawidłowo wdrożyć zmiany w firmie?

To pytanie pojawiło się od razu w głowie Prezesa Pandy Wielkiej. Okazało się, że rozwiązanie było bliżej, niż się wszystkim wydawało. A brzmiało ono MARKETING. Problemy w tym, że do tej pory wszystkie podejmowane działania były z pominięciem osób odpowiedzialnych za marketing. Nikomu nie przyszło do głowy, że ktoś, kto odpowiada za marketing zarówno zewnętrzny, jak i wewnętrzny firmy powinien brać udział przy ustalaniu tak newralgicznej zmiany, jaką jest Dress Code.

Poprosili nas o to, abyśmy zdiagnozowali problem i ustalili co zrobić, aby pracownicy zaakceptowali zmiany. W myśl zasady „Simply (is) the best” stwierdziliśmy, że musimy:

• ustalić dlaczego firma potrzebuje wprowadzić Dress Code (motywacja)
• czy są jakieś rozwiązania, które Panda Wielka chce uzyskać
• spisać wypracowane rozwiązania w krótki, jasny i przejrzysty sposób

Dostaliśmy odpowiedź, że celem wprowadzenia zmian jest fakt, że samym pracownikom przeszkadza sposób ubierania się ich koleżanek i kolegów. Naszym zadaniem było dojście do kompromisu przez wszystkich (lub, chociaż większość) pracowników. Jeśli chodzi o metody, to Prezes zostawił nam wolną rękę.

ZAPROPONOWANE ROZWIĄZANIE — zrobić spotkanie wszystkich pracowników i przeprowadzić konsultacje społeczne.

Na tym etapie był to jedyny sposób, który miał jakiekolwiek szanse zadziałać, ponieważ większość pracowników była już negatywnie nastawiona do zmian.

Po kilku dniach zostały przeprowadzone konsultacje społeczne z pracownikami. Konieczne było jasne ustalenie nie tylko celu naszego spotkania, ale i całej kolejności działań. Rozmowy szły dosyć sprawnie i szybko się okazało, że pracownicy są bardzo tolerancyjni w temacie akceptowalnych form ubioru. Mimo że dostaliśmy wolną rękę, jeśli chodzi o wypracowane rozwiązania, to cały czas chcieliśmy zachować podstawy biurowego stylu ubioru. Nasze rozwiązania musiały być kompromisem między stanowiskiem pracodawcy a zdaniem pracowników.

Wynikiem prawie 3 godzin rozmów był dokument na 1 stronę, który opisywał jedynie rzeczy, które były nieakceptowalne, jeśli chodzi o Dress Code. Co ciekawe okazało się, że pracownicy są dużo bardziej tolerancyjni, niż wszystkim się wydawało. Jak głośno porozmawialiśmy o tym „problemie” okazało się, że są oni w stanie zaakceptować jeszcze „lżejsze” ubieranie się, niż do tej pory. Dobrym przykładem tutaj było to, że męskie krótkie spodenki, które zazwyczaj ze względów estetycznych przeszkadzają kobietom tutaj nikt nie ma z nimi problemu. Pracownicy byli oczywiście świadomi, że są to tylko propozycje i niektóre ich postulaty mogą nie zostać zaakceptowane. Wszyscy mieli taką świadomość, ale byli zadowoleni z wypracowanego rozwiązania. Przekazaliśmy te zalecenia do Prezesa Pandy Wielkiej i omówiliśmy wszystkie aspekty poruszane na zebraniu.

Byliśmy pewni, że nasza rola w tym momencie dobiegła końca. Rozwiązaliśmy problem i przekazaliśmy swoje zalecenia dotyczące wdrożenia Dress Codu.

Nieoczekiwany przebieg zdarzeń

Jakie było nasze zdziwienie, gdy po 3 tygodniach został pracownikom oficjalnie zaprezentowany Dress Code w pierwotnej formie. Zasady były tak samo niezrozumiale rygorystyczne co na samym początku historii. Różnica polegała na tym, że usunięto wszystkie zdjęcia i w ten sposób całość zmieściła się na jednej stronie. Paradoksem było to, że jedyne, co z naszej rozmowy Prezes zapamiętał i wdrożył w życie to fakt, że dokument nie może być dłuższy, niż 1 strona.

Jak możecie się domyślić reakcja pracowników była jeszcze bardziej stanowcza, niż dotychczasowa. Zasady były na tyle nieprecyzyjne, że ludzie od razu zaczęli „w żartach” wypominać innym zły ubiór, nawet jeśli był on dobry.

PRZYKŁAD:

W zasadach było zapisane, że „ubiór nie może zawierać trudnych, skomplikowanych i rozpraszających wzorów”

Jest to na tyle nieprecyzyjne określenie, że od razu pojawiały się komentarze, że paski, kratki, gwiazdki czy kwiatki kwalifikują się pod stroje niedozwolone.

Warto zaznaczyć, że Prezes przy przekazywaniu zasad nie ustalił, od kiedy mają obowiązywać, ile czasu mają pracownicy na adaptację do tych zmian, ani nawet, jakie są ewentualne konsekwencje za nieprzestrzeganie ich.

Po dwóch tygodniach dalszego nieprzestrzegania wprowadzonych zasad Prezes Pandy Wielkiej ponownie zgłosił się do nas z prośbą o pomoc w rozwiązaniu problemu. Jeśli myśleliście, że w pierwszej sytuacji problem był trudny do rozwiązania to tym razem wyjście na prostą praktycznie graniczyło z cudem. To nie chodziło już tylko o naprawienie sytuacji. Tutaj priorytetem stało się dla nas to, aby Prezes zrozumiał jak działają, a raczej jak powinny działać zmiany. Zaczęliśmy więc tym razem od teorii, bo czuliśmy, że warto się nad nią chwilę zatrzymać.

We need to go deeper

Najpierw rozpisaliśmy jak mogą wyglądać (lub już wyglądają) w Pandzie Wielkiej 4 etapy radzenia sobie ze zmianą.

• Wyparcie/zaprzeczenie — pracownicy nie chcieli zaakceptować zmian i do momentu, aż nie otrzymają oficjalnego stanowiska firmy uznawali, że problem nie istnieje.
• Opór — próba przeforsowania innego rozwiązania poprzez konsultacje społeczne.
• Próby/eksperymentowanie
• Adaptacja/akceptacja

Niestety po zaprezentowaniu ze strony Prezesa nowych zasad cofnęliśmy się z powrotem do etapu zaprzeczenia. Tylko tym razem spowodowanego niezrozumieniem tego, co się stało.

ZAPROPONOWANE ROZWIĄZANIE — przeprowadzenie ponownych konsultacji społecznych tym razem moderowanych przez Prezesa, na których konieczne jest wypracowanie rozwiązań

Dodatkowo zasugerowaliśmy, że z naszych obserwacji wynika, że w tym całym oporze i wyparciu wcale może nie chodzić o Dress Code tylko problem może tkwić gdzieś głębiej. Powiedzieliśmy, że oczywiście podczas tej rozmowy jesteśmy do dyspozycji. Oraz, że będziemy czuwali nad tym, aby dyskusja nie zeszła na złe tory.

Na następny dzień w Pandzie Wielkiej w samo południe odbyła się rozmowa, która potem została nazwana „wielkim praniem brudów”. Szybko się okazało, że Dress Code to nie jest główny problem. Tematyka zeszła na ogólne metody komunikacji zarówno pionowe, jak i poziome. Pracownicy przez ponad 1,5 godziny wymieniali problemy, które dręczyły ich przez ostatni rok w firmie. To pokazuje, że dobrze przygotowane pod względem marketingowym spotkanie może od razu rozwiązać więcej, niż jeden problem. Oczywiście wiązało się to z przedłużeniem się całego spotkania, ale czuliśmy, że pierwszy mały sukces już osiągnęliśmy. Gdy wyjaśniliśmy te kwestie można było przejść do głównego tematu spotkania.

Zasada była jedna: siedzimy do momentu, aż wyklaruje się jedno rozwiązanie

Przez kolejne 2 godziny w Pandzie Wielkiej wrzało. Wszyscy wymieniali się argumentami, a my mieliśmy obawy, że nie zbliżamy się do końca. Prezes nie chciał ustąpić i na każdą propozycję ze strony pracowników wymyślał od razu kontrargument.

W końcu przy naszej pomocy zaczęliśmy spisywać drobne rzeczy, przy których doszliśmy do porozumienia. Dało to wszystkim jasny znak „jesteśmy już na finiszu” (mimo że tak wcale nie było). Ale drobnymi krokami zbliżaliśmy się do rozwiązań, które wszyscy byli w stanie zaakceptować. Tuż przed godziną 17, czyli po łącznie 5 godzinach rozmów osiągnęliśmy porozumienie.

I po co było to całe gadanie?

Myślicie pewnie, że wszyscy powinni się cieszyć, bo problem został rozwiązany. Z jednej strony tak jednak następnego dnia przygotowaliśmy dla Prezesa podsumowanie całego tego „sporu”. Okazało się, że w stosunku do Dress Codu sprzed całej tej rewolucji zmiany, które zaszły dotyczyły pojedynczych aspektów ubioru. A teraz najciekawsze. Na przeprowadzenie całej tej rewolucji Panda Wielka jako firma poświęciła:

• Kilkugodzinne (około 4 godziny) spotkanie kadry kierowniczej na wstępny projekt
• Pierwsze konsultacje społeczne (3 godziny) z pracownikami.
• Drugie konsultacje społeczne (5 godzin) z pracownikami i Prezesem.

Przez 8 godzin cała firma nie działała, ponieważ tyle łącznie trwały konsultacje. Dodatkowo przez połowę dnia pracy kierownicy rozważali temat wstępnej formy Dress Codu, z której potem nic nie wyniknęło.

A wystarczyło przed zabraniem się za jakiekolwiek rozważania skonsultować temat z osobami odpowiedzialnymi za marketing zewnętrzy i wewnętrzny w firmie. Bardzo możliwe, że po konsultacjach z nami Prezes Pandy Wielkiej już na tym etapie zdałby sobie sprawę z tego, że wdrażanie takiej zmiany jest niepotrzebne. A jeśli nadal by się upierał przy swoim zdaniu, to poprowadzilibyśmy cały proces, tak, że zmiana byłaby przyjęta dużo naturalniej. Oczywiście cały czas 4 etapy radzenia sobie ze zmianą, by występowały. Jednak byłby, by one mniej groźne i na pewno nie spowodowałyby paraliżu firmy na aż 1 dzień roboczy! A pamiętajmy, że jak firma nie pracuje, to nie zarabia na siebie.

Jest to idealny przykład na to dlaczego nie można zapominać o tym jak ważnym aspektem jest marketing. A także jak wielki wpływ może on odgrywać w codziennym funkcjonowaniu firmy. Jeśli nie masz jednak u siebie działu Marketingu, a chciałbyś przed wprowadzeniem jakiejś zmiany, nowego pomysł, czy większej ingerencji skonsultować swoją wizję, aby potem nie musieć wszystkiego odkręcać jak to miało miejsce w Pandzie Wielkiej, to idealnie trafiłeś.

W Simply Marketing masz możliwość konsultacji na dowolnie wybrany przez Ciebie temat. Dwie osoby, dwa różne podejścia, które wspólnie wypracują idealne rozwiązanie dla Twojego problemu.